這個也不是很難理解的，這也不是很難刺激消費的，消耗可以消耗，消耗品，優質消耗品是中國13億人巨大的機會，可以浪費，什么叫浪費?我們以前以為汽車和房子是兩個內需，汽車，房子一年一輩子也就買一次到兩次，是汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的，墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費，但是這些東西消費起來中國的經濟才會起來，所以刺激創新是搞創新，搞市場行為。中國可以做的事情非常多，我們企業在迷盲的過程中只有一個問題，你的想象力不夠。
去想象，美國在20多年以前，是怎么把自己也是以基礎設施投資，也同樣以出口為主的市場迅速發動一次市場的消費，他們做了一個很重要的功課，美國為什么2億多的人口，整個消費，中產階級也就是幾千萬，五六千萬人，但是他以這個需求為主，拉動了世界經濟，今天中國的中產階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫療保障，這又是學者思想，真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心，我們對未來的信心是否有是看年輕人，所以今天看到是中國大量的年輕人加入了高科技的行業，加入了消費行業，加入了服務性行業，所以這是我們的機會所在。
我自己對中國經濟長遠的一直充滿信心，短期來看是有問題的，忘掉短期，如果你做企業是為了明年，為了下個季度你只是個職業經理人，職業經理人考慮的是下個季度，作為企業要考慮的是五年，十年，二十年，如果從二十年的角度來講，經濟有幾個輪回，只要經歷了幾個輪回的好企業，請問哪一家大公司沒有經歷過倒霉時期，沒有經歷過倒霉時期的企業絕對不能成為一個企業。沒有受過傷的女人哪叫女人，沒有受過傷的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企業也一樣。所以在座的每個人想想看，未來中國也只有這條路，基礎設施的投資和出口，如果說我們今天要繼續堅持是肯定不行的，那么以消費拉動就是創意拉動，創造拉動，創新拉動，鼓勵創造，創新，鼓勵走向市場經濟，這是我們巨大的機會。現在是勇者勝，智者勝，能著勝。
所以我來看這是一個機會，大家不知道怎么看，反正我對未來是充滿信心的，但我對今天，明天，膽小的謹慎如履薄冰。但是一句話，以前這樣，今天依舊堅持這樣，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上的，是見不到后天的太陽，相信這個你就會走出去。
馬云同主持人及嘉賓問答互動實錄：
主持人、復旦大學副教授蔣昌建：接下來，因為他剛才講了很多，只要擁有年輕人就擁有未來。所以接下來的這個問題跟年輕人有關，我考你兩個年輕人比較時尚的話題，什么叫二次元?
馬云：不知道。
蔣昌建：你不知道要負很大的責任嗎，因為阿里巴巴投了很多的娛樂項目，我再問你年輕人喜歡有一個劇，好多人不大愿意看，但是在網上播放率已經超過了30多億，它就是一個二次元的故事，你知道這個劇叫什么嗎?
馬云：不知道。不知道不丟人，不知道說自己知道很丟人。我們了解年輕人，最重要是尊重年輕人做他自己的決定，但是不等于說我一定要知道年輕人知道什么，因為我有我的麻煩，他們有他們的麻煩，我認為他們只要是健康的快樂的那就去做，我們自己都知道的事情讓別人去做，未必是好的。他們覺得很高興，我看電影比較多，看電視也比較多，但是怎么看也看不過年輕人，所以要明白自己什么是不如他們，他們跟我講講什么是二次元，有多少人知道二次元的。
蔣昌建：昨天到今天很多人都談供給側的改革，從政府的角度來講有他的理解，我更關心的是作為一個作為企業家的角度來講，你對供給側的改革認為是什么樣的?
馬云：其實供給側改革的核心思想，就是以客戶為中心，以市場為中心，改變自己適應別人。其實供給側的改變，不僅僅是對企業，還是對政府，政府如果改變自己的流程，改變自己的工作去真正適應社會發展，企業也一定。我們今天原來的模式是B2C，企業自己的想象，我認為客戶需要什么，我想象市場要什么，生產出東西去找市場，而未來的變革是消費需要什么，按需定制，但規模柔性化定制，必須要改革自己去適應未來，而不是改變別人適應自己，其實是思想觀念的問題。
我個人理解阿里巴巴講了很多，在20世紀的時候，整個生產制造業的模式是只有B2C，而21世紀最大的變革是C2B，一切按需定制，這個就是供給側如何改變在供應方面，如何改變自己的流程，改變自己的文化，改變自己的組織，甚至改變自己的人才架構來適應外面的需求這是對的。
蔣昌建：但是如果結合昨天一位電商巨頭的觀點，比如說我們有很多企業，我們就是要適應客戶的需要，客戶不愿意到門面去買我的東西，客戶不愿意到傳統店鋪里面去接受我的產品，我自己建立一個電商的平臺，這就是C2B對我的要求，可是昨天一個觀點認為，把這些部分都砍掉吧，這樣并不能帶來很大的收益，所以一方面有C2B各種各樣的要求，另一方面我滿足這樣的要求很大的程度上并不能給我的企業帶來預期的收益，這樣怎么辦?
馬云：還有什么東西比砍部門更容易的事情，如果做企業家，做企業是永遠挑最容易的事情，這個企業怎么做的好。今天客戶不是不愿意去超市，不愿意去百貨，是百貨和超市沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致。中國的電子商務發展不是因為中國電子商務企業做的多好，而是原來的商業基礎設施實在太差，原來的百貨行業沒有去思考，因為那時候純粹是粗放式發展，需求旺盛，所以很容易張三可以，李四可以干，只要稍微聰明一點都可以干。但是今天在考量對客戶體驗感受的時候就會出現問題，我自己這么覺得，今天所有的企業記住電商不是一個零售的渠道，不是一個銷售的方式，是一個思想觀念的進步，就像電發明的時候，當然你原來是用火柴燒的，你是燒煤的，突然用電的時候你把原來的供應火柴，供應煤的供應商要改掉，企業內部的人才要改掉很復雜，但是請問你愿意堅持原來用煤燒還是人家會用電的，你愿意用電，一開始的成本是要高一點，你要有這樣的設備，但是改革的控制在于你是不是相信這是未來。如果相信這是未來的話，那必須得改。所以我自己覺得，不是把電商部門要關掉，而是思考如何把電商的部門做得更加強大，真正以客戶需求為主要導向。
我們知道企業大，很多人都考慮到外包，我在公司里面有幾個部門是永遠不外包的，服務不外包，銷售不外包，投訴絕對不能外包。因為如果你都不知道客戶投訴什么，喜歡什么，你就等于一個人穿了十件衣服你都不知道是冬天還是夏天，現在再仔細看一下當年把服務外包的公司有幾家活的好，因為他們遠離了客戶的哭喊，遠離了客戶喜歡什么，恨什么。第二銷售不能外包，銷售是一線跟客戶接觸的地方，知道客戶需要什么，需要市場上競爭什么，如果這兩件事情都外包你還做什么企業，這天下粗放式的就是搞一點產品坐在房間里面自己設計，以后如果是供給側改革，以后的C2B沒有消費者的需求，沒有消費者的痛苦，沒有消費者的眼淚和歡樂你怎么去改革自己，憑什么改革自己，為了老板的喜好還是為了成本。所以我自己覺得要想明白，什么是一定要的，什么是可以不要的。
蔣昌建：細化一點。
馬云：銷售對我們所有人來講，銷售是真正的服務，因為銷售部門是直接面對客戶的，銷售不是要賣一個機器，銷售是賣公司的理念和相信，賣你們公司的價值體系，賣你們公司的使命感。在這個過程中，最重要的拿回來不是錢，而是客戶的感受，客戶的需求，客戶的改變，這些市場才是銷售最大的收入。所以阿里巴巴大家都知道，我們有一支鐵軍叫中國供應商，我們所有的人傳遞的不是中國供應商的產品，傳遞的是我們對互聯網的理解，我們對互聯網使命價值的體系，我們收回來的收入不是每個產品3萬塊，而是每一個產品出去以后，客戶是怎么看我們的產品，怎么看我們的服務，這些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是沒有收入的，我們沒有利潤，因為根本沒有收入，前三年我們最大的收入是什么?就是成千上萬的感謝信和投訴信，因為這些感謝信和投訴信是真正最大的收入的利潤，有了這些才有可能完善自己的服務。所以為什么給客戶免費?免費的時候是因為我們對自己的產品沒有信心的時候，我們只能免費，我們在免費讓客戶參與，客戶在用你這樣產品的時候，他也要冒風險的，我們共擔風險，共同創造未來。
所以我覺得大家從思想觀念去思考，銷售部門和服務部門、客服部門，可以盡量外包技術，甚至可以外包品牌，外包很多東西，但是這兩樣東西是不能外包的，因為外包就等于把自己的核心客戶交給別人了。
蔣昌建：接下來我們把問題留給在座的各位進行互動。
Club Med 全球首席執行官 亨利·吉斯卡·德斯坦：互聯網可能滿足不了一些需求，最后可以使得很多人回到傳統的行業。客戶的需求跟股東的需求是相互不一致的，比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內送到我的家，客戶認為是滿意的，從公司的角度成本上不一定劃得來。另外一個就是稅的問題，在互聯網BAT就不用交稅了，所以如果把這兩個因素，真正的成本，把稅務問題都考慮進去的話，在互聯網提供的商品價格就會相對便宜。這時候會讓一些客戶回到門店，還是這些客戶因為他們對互聯網那么依賴他們愿意用這樣的價錢在互聯網操作。
馬云：第一個問題關于客戶的利益和股東利益的問題。阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止，16年來堅持客戶第一，員工第二，股東第三。只有滿足了客戶的需求，員工快樂，才有可能創新，只有客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會滿意。不要相信股東對你講，我是看長期效益，因為他今天可以賣掉你買個新的，這就是你家的兒子你只能陪它到老，所以首先我要告訴大家，阿里巴巴堅定認為是客戶付我們錢，只有服務好客戶，我才有衣食父母，只有員工是創造價值的人，只有員工開心才有可能股東開心，所以這是一個我們的定義，華爾街相信股東第一。股東第一問題就大，今天要這個，明天要這個，這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分的股東不會明白你的戰略，絕大部分的股東不明白你的痛苦，絕大部分的股東只是從數據上分析你，而你是最了解自己的。所以我先告訴大家，不要認為股東總是對的，但是尊重聽他們的，最后決定還是你做的。
八九年以前，北京曾經搞過一個實驗有一個公司做電子商務，他說他可以送任何東西在一個小時之內送到北京城里，結果人家說我就買一瓶可樂，結果這個公司很快就破產了，因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。但是今天你可能在網上銷售的所有水，像龍蝦，我們去年有一天光是幫加拿大賣龍蝦賣了98000個龍蝦，賣一個龍蝦肯定是虧的，至于互聯網上是不是交稅的問題，那純粹是誤解，我們知道阿里巴巴2015年交稅多少，我們光在浙江一年交了178億，我們公司一年不包括我們的投資控股的公司，光我們公司工作日每天要交8千萬稅。我們今天在全中國，你去調查一下，在各個縣市各個省里面，前20家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店，中國正在誕生一個新的實體，所以人們講虛擬經濟，實體經濟都是對立起來，不是虛會贏，還是實會贏，而是虛和實加在一起才會贏。有人說零售行業被互聯網沖垮了，而是你被互聯網沖垮了。沃爾瑪上半年關了250家店，所有關店的老板都在關注一個問題，我為什么幾年以前就沒關注互聯網，都是互聯網把我搞壞了。人家都說是我自己沒抓住這個機會，所以最后我可以大膽的講，未來10年以后，整個中國納稅最多的企業就是今天使用好互聯網，使用好大數據高科技，完全挖掘消費和真正的服務行業的這些企業。
阿里誰會想過，2015年我們可以納稅178多個億，但是今年做到了，明年我們還要做，我們只收了百分之二點幾的企業，而且有90%多的企業我們是不收費用的，是靠規模，是真正的靠薄利，靠技術，靠產品去完善，而不是靠人。所以不管是增值稅不增值稅，納稅一定要做的，但是有一點要記住，我們今天中國經濟的主力部隊是什么?做經濟是要主力，以前中國經濟的驅動是政府驅動，其實三駕主要的部隊是第一民企，第二，國企，第三外企。改革開放前10年，進入民營企業的發展，后10年外資企業進來，再前面的10年是國資企業，現在來看看這三支軍隊全部被打掉了，現在來看是以消費，服務，技術為支撐的未來的年輕人，雙11賣了900多億，百分之六七十的銷售額來自于那些企業，這些企業里從來就沒有聽說過的名字，5年以前根本不存在這些公司的。
所以這個才是我們這個國家和這個時代未來的希望，這幫80后、70后所創造的企業，他們用高科技的手段創造創新發現需求，講清楚這點。所以為什么今天的零售疼痛，百貨公司當年把小商小販全部打垮，他們當年發現了需求，創造了需求，而今天他們停留在房地產，今天是互聯網公司發現了需求，創造了需求，引領了需求，這就是時代的進步。
香港交易及結算所有限公司集團行政總裁 李小加：你剛才講要客戶第一，員工第二，股東第三，你覺得這是一個普世可以使用的價值，還是僅僅像阿里巴巴，騰訊這樣的公司可以適用，因為畢竟你們公司發展到這么大，從市值銷售，實際上沒有花太多的資本，沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資，對于一個傳統企業來說，資本相對密集的企業來說，隨時需要資本，因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步的取得資本發展，在那個時候他們如果也說股東利益是第三的話，應該要適應怎么樣的道理?
馬云：我認為客戶第一，員工第二，股東第三是21世紀企業的普世價值，不是我，如果你要想考慮創意，創新和創造，是以人為中心。上個世紀是以機器，生產資料，能源為中心，所以毫無疑問有錢就可以把機器買來，資源買來，能源買來只要生產就行了。而這個世紀要走的是人的要素，創新，創意，創造，我想告訴大家一點，上個世紀以IT為主的時代是什么概念?是把人當機器用，這個世紀以人為中心的時候是把機器當作人用，這是巨大的差異變化。所以人的要素將成為21世紀的核心要素，如果你把人的要素作為第一要素，你想把創新，創意，創造當做第一要素，那就把人作為第一要素如果把人作為第一要素就是客戶第一，員工第二，股東第三，我不會投資一家公司只靠一些資本，買一些機器，買一些原料，買一些能源就可以生產，永遠有人錢比你多，生產的機器更快，所以這是我不會干的。20世紀確實從房地產制造業來講，一定是股東第一，但是21世紀在進入到以人創新為主的時候，必須也肯定是以客戶第一，員工第二，股東第三，不管他們是否愿意，反正我是這樣堅持的
賽富亞洲投資基金首席合伙人 閻炎：過去的情況在“雙創”環境下，我們發現在整個大的互聯網領域，基本上形成BAT，三大家壟斷，很多年輕人也說如果在創業的環境下這些年輕人還有沒有機會，從長期來講這個對于互聯網的創新會不會起到扼殺的作用?
馬云：第一，我想告訴大家BAT不是壟斷，是暫時領先。到底BAT三家里面哪一家會下去，再請問今天你聽到的問題，20年以前我都碰到了，20年以前我聽到比爾蓋茨搓火，估計天下沒有人翻得了他，聽見比爾蓋茨就搓火，聽見IBM就搓火，那時候是我的心態，我老是希望成為比爾蓋茨，老是希望我們也成為IBM，最后我發現隔壁老王都比我好。慢慢發現世界的變化，只要抓住機會，只要堅持，只要不斷學習還是有機會的。另外一點今天的年輕人雙創動不動就想成為下一個BAT，我們抓住歷史的機遇，有一批很好的時代，很好的行業，加上很好的員工堅持著使命走到今天，但是請問互聯網公司有幾家能夠堅持5年或者10年，誰都沒辦法忍到那時候壟斷未來。所以另外一點，所以有三座大山壟斷，村里面有地主不是把地主滅了你就能富起來的。
中澤嘉盟投資基金董事長 吳鷹：回到客戶第一的話題，互聯網公司現在這三大家也好，或者五大家也好，但是大家也都碰到了進一步成長的瓶頸，第一個問題你認為有沒有必要三大互聯網公司互相之間，因為現在還比較跳，像電子商務，做淘寶才能再進到搜索里去或者才能進到微信里去。你們之間有沒有對客戶更方便的提供服務的需求，市場生產鏈做這么大，如果你認為是必要的話，你自己個人愿不愿意做這樣的事情，從阿里的角度愿不愿意去把大家綁在一起，把這個市場做這么大，更好的服務于市場?
馬云：如果三家真的合起來做一件事情真的變成一個壟斷，我們三家一定要競爭，競爭的目的是能夠讓市場更健康，讓自己更健康，對用戶更加公平。第二，我們必須聯合起來一起做這件事情，能夠完善這樣的服務，我完全同意，并且阿里其實來講，我相信每家公司都在做這樣的努力，所以為此我跟馬化騰先從公益上聯手做起來，一步步達成共識。但是要想清楚一點我們不能幼稚，三家別看這么大，泰森有泰森的痛苦，在上面的時候其實難度更大，每個人也是如履薄冰，別看他現金收入很好，別看那利潤很好，當年的微軟是多么的強大，當年的摩托摩拉厲害的幾乎讓人望而卻步，形勢呢?十年來變化的多快，所以三大家十年以后是不是還是BAT，阿里巴巴是不是還能夠依然存在，是不是還能夠引領未來，創造未來，這些問題我覺得我們更應該去思考。
